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“人生是不可以被计划出来的，走过之后才知道是这样。”这就是“匡氏逻辑”：“有获胜的能力比你在每一次角逐中都出现更重要。”
在中国彩电业巨头的领军人中，有这样一个人，虽置身于异常激烈的行业竞争之中，却总是面带微笑，从容、豁达、儒雅，他就是颇具大将风度的康佳多媒体事业部总经理匡宇斌。
祖籍湖南的匡宇斌，自小随着搞地质的父母，在江西宜春地区长大。1985年考入中山大学企业管理系。当时工作不好找，为了留在广州，他到华侨中专财会教研室任教。3年的教学经历，锻炼了他的口才。
1992年，匡宇斌被引荐入康佳的“投资发展部”任职。“入华侨中专前，我没听说过‘华侨中专’，进康佳前，我也没听说过‘康佳’，这也许就是命运。”谈到这段经历时，匡宇斌有些感慨，“人生是不可以被计划出来的，走过之后才知道是这样。”
更让匡宇斌没想到的是，很快他就在康佳有了施展拳脚的机会，参与了康佳在国内几大生产基地的布局。1995年，匡宇斌被调到康佳企业管理部，做回自己的老本行。2001年，匡宇斌开始全面接管康佳的彩电业务。
从2001年至今，中国彩电业经历了从行业性大面积亏损，到迎接数字电视、平板电视商机的关键转型期。匡宇斌带领着康佳的彩电事业，走出了亏损的泥潭，在数字时代获得新生。如今，匡宇斌最重要的任务之一，就是决胜“平板之战”。
康佳“平衡增长的模式”
平常喜欢读历史传记的匡宇斌，总是那么气定神闲：“一个人一生，能做对几件事情就很不容易了。”他告诉本报记者，今年他主要做的一件事无非就是，在显像管（CRT）彩电与平板电视之间做好资源的调配。
匡宇斌表示，目前洋品牌已纷纷放弃CRT彩电，所以这基本是中国企业的天下。现在，中外彩电企业的主战场，主要是包括等离子（PDP）和液晶（LCD）在内的平板电视。
在中国本土彩电品牌中，对平板电视采取的策略也各不相同，如厦华“独孤一味”，基本放弃一线城市的CRT市场，全力以赴平板电视。而康佳、TCL、长虹等原来在CRT大战中获胜的巨头，则面临如何协调平板与CRT两条战线关系的问题。
“CRT电视是根据地”，匡宇斌打比喻说，由于CRT领域竞争者较少，没什么战争，因此是稳定的大后方，它可以源源不断地支援平板电视的作战。目前，全球生产CRT电视的公司越来越少，所以，海外CRT的订单在增多。“有时，我们也在困惑，把这些订单都接下来还是把全部精力都放在平板上，最后的结论是，必须平衡好。”两条战线都需保持投入，只要在平板上的投入比例不断增加，而在CRT上的投入比例不断减少，就会赢。
平板之战“分水岭在2007年”
匡宇斌坦承，由于平板电视是一个快速增长的市场，因此，投入往往比产出更大。因为你要赢取未来，现在最关键的不是“存钱”，而是“存市场份额”、“存市场发言权”，“抢先让人觉得你在平板领域强比赚钱更重要”。
匡宇斌类比说，平板电视市场好比互联网公司一样，一线品牌是赚钱的，二线品牌会打平，三线品牌可能就会亏钱，“所以，首先要成为平板电视的一线品牌。”
业内预测，今年中国液晶电视的市场容量为80万台，3年之后，这一数量将增长十倍，2008年超过800万台。匡宇斌对此表示认同：“这是一场持久战，这两年国内平板电视的市场份额会有所波动，预计2007年将是分水岭，竞争格局届时才会稳定下来。”
“现在康佳平板的重点还是在海外，因为目前LCD在海外的市场容量比国内大得多。而康佳的重点市场一是北美，二是欧洲。北美市场占了康佳高端LCD出货量的70%以上。”
尽管厦华、海信今年在国内平板电视的市场上，风头大有盖过传统彩电巨头之势，匡宇斌仍然从容以对。
“我们要懂得等待。这就像打仗，要有守有攻，不盲目消耗体力。我们不一定每场仗都去打。那么，到了最后，我们即使不是第一名，也至少可以在关键一役中站上领奖台。”这就是“匡氏逻辑”：“有获胜的能力比你在每一次角逐中都出现更重要。”
过去做战略管理的经历，给匡宇斌最大的收获就是“知道什么时候是决战的时刻。”所以，今年康佳不会血拼，但在决战之年，“我们一定绝不手软。”
“抓住重点，任君发挥”
匡宇斌也知道，单纯比现金收入，康佳的报酬不一定高于同行。那么，如何增强队伍的凝聚力呢？他的做法就是，放手大胆地让手下去做，不过多地干预，给下面人才一个宽松的施展才华的环境。而且，他对手下也不会过于苛求，“我知道你的能力，你要尽力而为，但有两点，就是你不能骗我、不能亏损。”
“我实行的是‘鸟笼经济’，在原则的框框下，让你自由发挥。”匡宇斌打比方说，分公司的经营管理人员就有三条“框框”：一是当地市场占有率做到前三位；二是不能亏损；三是重大的费用开支要有预算，而且报审批后才可以执行。
这种“抓住重点、任君发挥”的管理方式，让匡宇斌手下形成了一支富有朝气的青年团队。“不要长官意志，而是帮助大家成功”，这就是匡宇斌的管理心得。
对话康佳
海外并购：康佳迟早会迈出这一步
《第一财经日报》：康佳今后在海外的重点市场，将通过并购或品牌合作等方式，实现多品牌运作，最终实现品牌的国际化。去年康佳与德国根德擦肩而过，今年会不会有一些新的动作？
匡宇斌：2003年，康佳各方面情况都很好，认为有能力去并购一些海外公司，所以不断与海外公司谈判。但后来发现，并购谈成只是开始，关键是并购后的几个问题必须得面对：一是如何面对短期营业额下降（也就是1+1<2）的问题；二是如何消化被收购方大量不良存货和高额费用；三是一旦面对亏损，如何向股东交待，资金压力如何解决。因此，控制财务风险、稳健经营是最关键的。
我们的问题在于，并购中小品牌意义不大，并购大品牌又存在着上述风险。所以，我们一直拖着。但并购这一步迟早要迈出，康佳还是想收购在美国市场有较大影响的品牌，毕竟美国是单一标准的大市场。不过，现在美国可供并购的品牌也不多了。过于积极，会被拖垮；太稳重，则什么都得不到。所以，没有万全之策，重在时机的把握。
实现多元化品牌，并购是一条路，品牌授权是另一条路。品牌授权这种方式对于获得授权的企业来说风险不大，财务稳健，且进入容易。所以，目前康佳保持着与全球所有知名彩电企业的联系，一有机会就会上，关键是条件。
《第一财经日报》：当前人民币汇率的变动，对中国彩电出口影响大不大？
匡宇斌：影响暂时不大。一是现在人民币升值的幅度不大；二是康佳出口的彩电，很多都是在海外采购、生产、销售的，不必都经过中国；三是平板电视许多关键部件，如液晶电视的面板、半导体目前主要靠进口。
《第一财经日报》：美国和欧盟对中国的CRT彩电均已采取了反倾销措施。有人担心，随着中国平板电视出口量的骤增，中国的平板电视可能也会引起海外的反倾销行动。
匡宇斌：曾有一篇文章，用“流寇化生存”来形容我们的中国彩电企业。这是因为我们的彩电企业在全球布局，才刚刚开始。如果我们做好了彩电基地的全球布局，这些问题就都可以解决了。
海外对中国彩电进行反倾销，是因为我们的竞争实力太强了，而且我们往往将国内的竞争模式搬到海外。我曾在多个场合主张，中国的彩电企业应一起在全球布局好生产基地，并且相互开放。因为单纯一家企业布局，时间长、投入大、风险高。如果大家布局好后，也向其他企业开放，这将是理想化的模式。我相信，随着竞合意识的加强，大家在合作上会迈开这一步的。（王珍） |
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